Với các giải pháp quản trị điều hành hiệu quả, linh hoạt, đặc biệt là quản trị biến động, phát huy hiệu quả chuỗi giá trị toàn ngành Dầu khí trong vòng 3 năm trở lại đây, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) không những trụ vững trong gian khó mà còn vươn lên đầy ngoạn mục.

Người lao động Dầu khí làm việc trên công trình

PV: Thưa Tổng giám đốc, ông có thể chia sẻ vì sao quản trị biến động là trọng tâm trong phương châm hành động của Petrovietnam trong suốt 3 năm qua?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Petrovietnam là một tập đoàn kinh tế có quy mô lớn hàng đầu đất nước hoạt động trong 5 lĩnh vực chính là thăm dò, khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện – năng lượng tái tạo, chế biến dầu khí, dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Với mô hình quản trị gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết lên tới hàng trăm công ty. Các sản phẩm chủ lực của Petrovietnam gắn với nhu cầu thiết yếu cho phát triển kinh tế – xã hội, như dầu thô, khí đốt, điện, xăng dầu, phân bón… Bên cạnh đó, Petrovietnam còn là một doanh nghiệp đặc thù, vừa đại diện cho nhà nước quản lý hoạt động dầu khí, vừa là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh (SXKD) theo cơ chế thị trường… Vì thế, Petrovietnam là một bộ máy rất lớn, vận hành liên tục, đồng bộ, chịu tác động mạnh mẽ bởi cả môi trường bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Các tác động này có thể giúp bộ máy hoạt động mạnh mẽ hơn nếu quản trị tốt, cũng có thể khiến bộ máy suy yếu nếu không hạn chế được tiêu cực.

Những biến động bên ngoài như biến động của môi trường kinh doanh (cung cầu, giá cả, các yếu tố kinh tế vĩ mô…), môi trường pháp lý (các chính sách, cơ chế, luật pháp…), khoa học công nghệ (tốc độ phát triển, chuyển đổi số, dịch chuyển năng lượng…) và môi trường tự nhiên (biến đổi khí hậu…). Tất cả những hoạt động của ngành Dầu khí luôn chịu tác động rất lớn bởi các yếu tố này.

Nội tại của Petrovietnam cũng có sự thay đổi rất lớn trong những năm qua. Về cấu trúc tổ chức, mô hình hoạt động, từ chỗ hầu hết các đơn vị 100% vốn nhà nước hoặc nhà nước chi phối, nay đã có rất nhiều công ty thành viên của Petrovietnam chuyển sang công ty cổ phần, liên doanh, liên kết… Nguồn nhân lực cũng có sự biến động. Các thế hệ tiếp nối thay thế nhau, các thời kỳ khó khăn, thuận lợi cũng thay đổi theo thời gian.

Thực tế đó chính là những yếu tố biện chứng để ban lãnh đạo Petrovietnam xây dựng triết lý quản trị hiệu quả trong thời kỳ biến động. Mô hình càng lớn sẽ chịu tác động càng nhiều. Cái gốc rễ là phải quản trị, thay đổi một cách căn bản kể cả trong văn hóa doanh nghiệp, với mục tiêu cuối cùng là thích ứng kịp thời, giảm thiểu tác động tiêu cực đến hệ sinh thái kinh doanh, tận dụng được các cơ hội để thu về thành quả.

Thực tế trong nhiều năm qua, quản trị biến động đã thấm sâu, trở thành văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam, không chỉ ở công ty mẹ mà còn ở tất cả các đơn vị thành viên. Petrovietnam luôn chú trọng bám sát diễn biến của thị trường, cập nhật các chính sách, sự phát triển của khoa học công nghệ, của môi trường tự nhiên, chính trị xã hội… từ đó nghiên cứu và xây dựng nhiều kịch bản, giải pháp tương ứng. Ban lãnh đạo Petrovietnam đã ban hành Quyết định số 110 về “Bộ giải pháp ứng phó” cho 5 nhóm quản trị, thị trường, tài chính, đầu tư và cơ chế chính sách vào đầu năm 2020. Trước mỗi kỳ điều hành, lãnh đạo các đơn vị đều phải chủ động thực hiện các dự báo, xây dựng kịch bản và điều chỉnh các kế hoạch SXKD cho phù hợp thực tế. Petrovietnam phân cấp đồng bộ, giao quyền cho người hiểu rõ nhất về công việc ra quyết định và chịu trách nhiệm, để có những quyết định nhanh chóng, chính xác và ứng biến kịp thời. Sự lãnh đạo, điều phối nguồn lực, hỗ trợ, cùng với kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro từ Petrovietnam đến các đơn vị thành viên phải nhất quán, có hệ thống, kết nối chuỗi giá trị, đảm bảo tính liên tục và hướng đích…

Quản trị biến động là yếu tố rất quan trọng mà trong những năm gần đây Petrovietnam luôn đặt lên hàng đầu, sau này vẫn sẽ tiếp tục như vậy, bởi vì bản chất của vạn vật là luôn vận động, thay đổi không ngừng để phát triển.

7 tháng năm 2022, nhờ quản trị biến động, Petrovietnam có thể đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định ...

PV: 7 tháng năm 2022, sản lượng khai thác dầu thô, cung ứng khí – điện cùng các sản phẩm năng lượng khác của Petrovietnam đều vượt kế hoạch, các chỉ tiêu tài chính rất khả quan. Quản trị biến động đã đóng góp như thế nào vào kết quả đó, thưa Tổng giám đốc?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trước hết, nhìn lại bài học quản trị của năm 2020. Khi giá dầu xuống mức thấp nhất trong lịch sử bởi tác động của đại dịch Covid-19 và thị trường dầu khí, phương châm của Petrovietnam lúc đó là bằng mọi cách phải tối ưu giá trị trong từng lĩnh vực, đưa chi phí, giá vốn về mức “cạnh tranh sống còn”. Nhu cầu thị trường trong cơn bão đại dịch Covid-19 cũng giảm xuống rất thấp, phải tìm mọi cách đẩy mạnh tiêu thụ, tránh tồn kho. Vì tài chính khó khăn nên phải nỗ lực vượt khó, đồng thời chắt chiu, tận dụng mọi cơ hội để triển khai SXKD an toàn. Với những phương châm hành động đó, Petrovietnam đã vượt qua năm 2020 một cách ngoạn mục với tổng doanh thu trên 566 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 83 nghìn tỉ đồng và đạt lợi nhuận hợp nhất trên 19,9 nghìn tỉ đồng.

Đến năm 2021, khi đã đưa giá vốn về mức cạnh tranh nhất (tối ưu), phải tiếp tục tối đa nó bằng cách kết nối các đơn vị lại với nhau, để đưa các tài sản đã đầu tư vào sử dụng một cách hiệu quả nhất và phải đưa doanh thu lên mức tối đa. Trong năm 2021, BSR đã lần đầu tiên vượt mốc 100 nghìn tỉ đồng, PV GAS cũng lần đầu vượt 80 nghìn tỉ đồng… Petrovietnam đã đạt tổng doanh thu trên 640 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 112,5 nghìn tỉ đồng, đặc biệt là đạt mức lợi nhuận hợp nhất cao nhất từ năm 2015 đến nay, xấp xỉ 52 nghìn tỉ đồng.

Người lao động PV GAS

Tiếp tục đà tăng trưởng đó, năm 2022 dự báo sẽ đánh dấu thêm một cột mốc mới của Petrovietnam cả về doanh thu lẫn lợi nhuận, nộp ngân sách. Sản lượng khai thác của Petrovietnam từ đầu năm 2022 đến nay đã vượt kế hoạch 22% và tương đương với cùng kỳ năm 2021, mặc dù các mỏ đang trên đà suy giảm. Đó là nhờ các giải pháp quản trị kết hợp với khoa học công nghệ mà Petrovietnam đang áp dụng để cố gắng giữ mức sản lượng ổn định trong 3 năm trở lại đây. Công suất lọc dầu cũng vượt 8%; sản xuất phân bón vượt khoảng 9%; khí, điện cung cấp tối đa theo nhu cầu thị trường. Hiệu quả tài chính thông qua việc mở rộng thị trường tiêu thụ kết hợp kinh doanh quốc tế, khiến doanh thu và các chỉ tiêu tài chính trong 7 tháng năm 2022 tiếp tục tăng trưởng rất cao so với cùng kỳ năm 2021.

Có thể khẳng định, kết quả có được chính là dựa trên nền tảng quản trị và thành quả mà Petrovietnam đã gặt hái từ những năm 2020, 2021. Trong đó, quản trị biến động đóng vai trò quyết định.

Đầu năm 2022, chúng ta đã kịp thời dự báo được các hệ lụy từ cuộc chiến Nga – Ukraine, các xung đột tác động đến kinh tế vĩ mô sẽ khiến giá dầu thô tăng mạnh. Thị trường biến động sẽ dẫn đến khan hiếm nguồn cung xăng dầu trong nước, đứt gãy các chuỗi cung ứng. Nhờ quản trị biến động, Petrovietnam có thể tận dụng cơ hội đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định. Đó là thành quả đến từ quản trị biến động, dự báo, xây dựng kịch bản, quyết liệt hành động mang tính hệ thống trong cả khối sản xuất và khối thương mại.

PV: Thời gian qua Petrovietnam rất quyết liệt trong chuyển đổi số (CĐS). Tổng giám đốc có thể cho biết, lộ trình CĐS của Petrovietnam cho đến thời điểm này đã đạt được những kết quả nổi bật nào?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, CĐS có ý nghĩa chiến lược đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh. Có thể khẳng định, hoặc là CĐS, hoặc là không tồn tại. Đó là xu hướng tất yếu của mọi doanh nghiệp chứ không chỉ riêng với Petrovietnam.

Ngay từ năm 2019, Petrovietnam đã thành lập Ban chỉ đạo về CĐS, sau đó là lựa chọn và thuê các đơn vị tư vấn để xây dựng tầm nhìn và chiến lược CĐS trong toàn Petrovietnam.

Sau khi đơn vị tư vấn đi khảo sát, đánh giá, kết quả cho thấy nhận thức về CĐS ở các đơn vị rất khác nhau và vẫn ở mức độ trưởng thành số khá thấp. Vì vậy, việc đầu tiên là phải tìm mọi cách để làm sao từ lãnh đạo Petrovietnam đến lãnh đạo các đơn vị thành viên đều phải hiểu rõ, nhận thức rõ vai trò, bản chất của CĐS. Để thực hiện thành công CĐS, Petrovietnam đã xây dựng văn hóa về sự chia sẻ, phối hợp, kết hợp với quá trình đào tạo và nỗ lực học tập không ngừng. Nghe có vẻ rất không liên quan, nhưng về bản chất, CĐS chính là quá trình chuyển từ “sâu” thành “bướm”, dẫn đến thay đổi tư duy và mô hình kinh doanh; chuyển từ cách làm hiện tại sang một cách làm mới, nâng cao năng lực cạnh tranh và đem đến hiệu quả cao hơn. Các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây (Cloud Computing), Internet kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data) là những công cụ ứng dụng trong quá trình CĐS. Qua quá trình này, Petrovietnam đã phổ quát được nhận thức về CĐS và vai trò của CĐS trong toàn hệ thống, biến nó thành một phần của văn hóa dầu khí.

Tổng giám đốc Petrovietnam Lê Mạnh Hùng kiểm tra hoạt động trên giàn điều khiển Trung tâm mỏ Sao Vàng

Petrovietnam đã hoàn thành xây dựng và chính thức có được chiến lược về CĐS, có lộ trình tổng thể dài hạn về CĐS và tầm nhìn số, từ đó thúc đẩy thay đổi mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả SXKD. Về mặt tổ chức, Petrovietnam đã xây dựng, hình thành những cơ quan, bộ phận thường trực, bộ máy CĐS ở Petrovietnam và các đơn vị thành viên; đã số hóa được toàn bộ hệ thống quy trình và cơ sở dữ liệu; ứng dụng AI vào tối ưu hệ thống quản trị, phân tích dữ liệu, ví dụ như phân tích dữ liệu địa chất, thạch học, từ đó đưa vào khoan thăm dò, khoan tận thăm dò, tận khai thác… cũng như quá trình lập kế hoạch, quản lý vận hành và bảo dưỡng các nhà máy công nghiệp.

CĐS có các bước số hóa quy trình và dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và dữ liệu, sau đó là dùng các công cụ (Cloud Computing, AI, IoT, Big Data…) để ứng dụng vào quá trình này… Hiện nay, Petrovietnam đang ở bước 2 và một số công việc đang ở giai đoạn đầu của bước thứ 3, là ứng dụng các công nghệ vào quản trị, điều hành SXKD ở các đơn vị, kể cả trong dự báo và quản trị biến động, đưa ra các định hướng, các khuyến cáo. Đó là những thành quả lớn trong CĐS của Petrovietnam tính đến thời điểm hiện tại.

PV: Tổng giám đốc có thể chia sẻ thêm về định hướng, mục tiêu của Petrovietnam trong những tháng cuối năm 2022? Sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam là gì?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Petrovietnam sau 7 tháng năm 2022 đã đạt được những thành quả rất tích cực. Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm trong những tháng cuối năm của Petrovietnam là phải giữ vững được thành quả đó. Điều này cũng không đơn giản bởi dự báo trong những tháng cuối năm 2022 sẽ có nhiều bất lợi, như giá dầu giảm, nhu cầu thị trường thấp, suy thoái kinh tế toàn cầu… Đặc biệt, tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, EU… lãi suất, lạm phát tăng mạnh; cuộc chiến Nga – Ukraine chưa kết thúc; khí hậu khô hạn nhiều nơi; đại dịch Covid-19… sẽ dẫn đến xu hướng thu hẹp sản xuất trên thế giới, xuất khẩu suy giảm, giảm nhu cầu tiêu thụ điện, khí… Đó là những rủi ro mà Petrovietnam phải quản trị được, thông qua dự báo, quản trị biến động, xây dựng kế hoạch dự phòng, tận dụng cơ hội để hoàn thành cao nhất kế hoạch SXKD năm 2022 và có tính dự phòng trong năm 2023.

Thứ hai là, cần tiếp tục quản trị tốt hệ thống sản xuất; quản trị tốt về tài chính, không chủ quan.

Thứ ba là, triển khai mạnh mẽ các dự án đầu tư lớn, trọng điểm, đầu tư nội bộ để tận dụng cơ hội đầu tư.

Thứ tư là, phải xử lý rốt ráo, quyết liệt các dự án trọng điểm. Chẳng hạn, Dự án NMNĐ Thái Bình 2 phải đi vào vận hành thương mại trong năm nay, có phương án cho Dự án NMNĐ Long Phú 1, Dự án nâng cấp và mở rộng NMLD Dung Quất, chủ trương Dự án Tổ hợp lọc hóa dầu và Dự trữ năng lượng Long Sơn… Đặc biệt, Dự án khí điện Lô B phải có phương án triển khai đáp ứng thời điểm first gas tối ưu nhất.

Thứ năm là, phải xử lý triệt để các dự án khó khăn, tìm phương án thoát lỗ cho các công ty đang gặp khó.

Bước sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam cần dựa trên nền tảng của phát triển những năm qua, đặc biệt là trong năm 2022, tiếp tục củng cố và đổi mới công tác quản trị mà quản trị biến động là trọng tâm; tiếp đến là quản trị dựa trên nền tảng số đã hình thành trong những năm qua; tiếp tục thúc đẩy kết nối các nguồn lực để đầu tư mạnh mẽ các dự án lớn; mở rộng hợp tác đầu tư phát triển và kinh doanh quốc tế dựa trên lợi thế về quan hệ của Việt Nam với các nước và thị trường, tập trung tại Đông Nam Á, Nga và Trung Đông, Bắc Mỹ…

Tôi cho rằng, trong năm 2023, Petrovietnam cần phải nỗ lực quản trị theo hướng “tương lai sẽ là lực kéo, hiện tại và quá khứ chính là lực đẩy” để tiếp tục phát triển bền vững và vươn ra biển lớn.

PV: Trân trọng cảm ơn Tổng giám đốc!

TS. Nguyễn Hồng Minh – chuyên gia của Viện Dầu khí Việt Nam (VPI) đã phân tích mô hình chuyển đổi số trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí của Deloitte (Deloitte’s Digital Operations Transformation); thực trạng chuyển đổi điều hành số và chuyển đổi số trong quan hệ với khách hàng; các khó khăn thách thức cơ bản trong quá trình chuyển đổi số và đề xuất các giải pháp chuyển đổi số cho ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam.

Trong bài báo “Chuyển đổi số trong công nghiệp dầu khí: Thực trạng và triển vọng tại Việt Nam” đăng trên Tạp chí Dầu khí, TS. Nguyễn Hồng Minh cho rằng nếu số hóa (digitalization) là quá trình chuyển đổi các hệ thống thường sang hệ thống kỹ thuật số thì chuyển đổi số (digital transformation) nhằm khai thác các dữ liệu có được từ quá trình số hóa, rồi áp dụng các công nghệ để phân tích, biến đổi các dữ liệu đó và tạo ra các giá trị mới. Như vậy, mục tiêu chuyển đổi số là phải tạo ra các giá trị gia tăng mới, sản phẩm, dịch vụ mới, cách làm mới mà cuối cùng phải giúp cho việc kinh doanh hiệu quả hơn.

Trong Báo cáo của Deloitte [2], mô hình chuyển đổi điều hành số (Deloitte’s Digital Operations Transformation (DOT)) là lộ trình chuyển đổi số gồm 3 giai đoạn: Chuyển thế giới vật lý thành thế giới số (physical to digital), xử lý thế giới số (digital to digital) và chuyển thông tin điều hành từ thế giới số về thế giới vật lý (digital to physical). 3 giai đoạn này còn được chia thành 10 bước. Giai đoạn 1: Cơ khí hóa (mechanize), Cảm biến hóa (sensorize), truyền dữ liệu (transmit). Giai đoạn 2: Tích hợp (integrate), phân tích (analyze), hình ảnh hóa (visualize), tăng cường thực tế (augment). Giai đoạn 3: Robot hóa (robotize), nhúng sản phẩm mới vào hệ thống (craft) và ảo hóa toàn bộ tài sản (virtualize).

Hành trình đó được tiến hành như những vòng lặp. Sau khi áp dụng 10 bước cho một đối tượng hay tài sản cụ thể, doanh nghiệp quay trở lại áp dụng lần lượt cho cả hệ thống gồm nhiều tài sản và cuối cùng triển khai cho cả hệ sinh thái, gồm cả nhà cung cấp và khách hàng. Như vậy, ngay cả 10 bước trên cũng tiến hóa cùng với toàn bộ hệ thống và toàn hệ sinh thái, trong đó trung tâm là hệ thống an ninh. Toàn bộ quá trình chuyển đổi đó tiến hóa, nhưng xoay quanh cốt lõi là văn hóa hay bản sắc số, mà Deloitte gọi gen số của doanh nghiệp (Digital DNA). Mỗi bước tiến hóa là sự thay đổi về chất, đưa toàn bộ hệ sinh thái lên trình độ cao hơn, nhưng cơ bản các bước chuyển đổi vẫn như vậy (Hình 1). Đây được gọi là quá trình tiến hóa số của doanh nghiệp.

Hành trình 3 giai đoạn và 10 bước chuyển đổi số mang tính tổng quát cho các ngành công nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp có thể vận dụng cho chiến lược chuyển đổi số của mình. Tùy đặc thù từng lĩnh vực, có thể bỏ qua một số bước và nội hàm của từng bước sẽ mang nội dung khác nhau, nhưng về tổng thể DOT có thể coi đây là mô hình chung. Vận dụng mô hình DOT, có thể phân tích, đánh giá hiện trạng trên lộ trình chuyển đổi số và đề xuất các bước chuyển đổi tiếp theo cho các lĩnh vực hoạt động của ngành dầu khí. Trong mỗi lĩnh vực, cần chia ra hợp lý thành từng khâu cơ bản; vận dụng khung của DOT, phân tích, đánh giá thực trạng chuyển đổi số cho từng khâu, từ đó cũng chỉ ra các bước cần làm tiếp theo trên lộ trình chuyển đổi số này. Nếu xây dựng một ma trận, với một chiều là 10 bước chuyển đổi số, chiều kia là các khâu hoạt động của một lĩnh vực dầu khí, trên đó đánh dấu hiện trạng chuyển đổi số của từng khâu và mục tiêu tiếp theo, sẽ có được một bức tranh, có thể tạm gọi là Bản đồ hiện trạng số và định hướng chuyển đổi số tổng quát nhất.

Thực trạng chuyển đổi số của công nghiệp dầu khí
Lĩnh vực thượng nguồn có ý nghĩa quan trọng, có khả năng mang lại giá trị gia tăng cao và cũng là lĩnh vực cốt lõi của công nghiệp dầu khí Việt Nam.
Trong lĩnh vực thượng nguồn, Deloitte chia thành các lĩnh vực nhỏ hơn, là thăm dò, phát triển và khai thác. Tiếp theo, thăm dò được chia thành các khâu cơ bản nhất: 1) Nghiên cứu địa chất; 2) Nghiên cứu địa chấn; 3) Khoan thăm dò. Phát triển bao gồm: 1) Lập kế hoạch phát triển; 2) Thiết kế và xây dựng; 3) Khoan phát triển. Khai thác bao gồm: 1) Hoàn thiện giếng; 2) Điều hành khai thác; 3) Can thiệp và sửa chữa giếng. Đặt 10 bước của chuyển đổi số vào 9 khâu của chuỗi thăm dò, phát triển khai thác dầu khí, cùng với những phân tích sau đây, có bản đồ hiện trạng số và định hướng chuyển đổi số của công nghiệp dầu khí thế giới.

Khâu nghiên cứu địa chấn, nhờ có lịch sử hơn 80 năm nghiên cứu, đánh giá các thành hệ địa chất, đã trở thành khâu tiên phong trong chuyển đổi số. Nhờ những máy tính tốc độ cao, cùng với những thuật toán tiên tiến, ngày nay các doanh nghiệp có thể phân tích khối lượng dữ liệu lớn, trong thời gian ngắn, tự động cho ra kết quả là mô hình phức tạp của tầng chứa. Một số doanh nghiệp đã đưa thêm thực tế ảo vào cùng kết quả minh giải địa chấn 3D để hiểu rõ hơn đặc điểm tầng chứa. Minh họa cho các kỹ thuật này là việc ExxonMobil phân tích tài liệu địa chấn để dự báo phân bố nứt nẻ trong các tầng chứa chặt sít, làm cơ sở cho tối ưu vị trí khoan và tăng khả năng khai thác của giếng. Đại học Tổng hợp Calgary cho tương tác mô hình mô phỏng với mô hình 3D thực tế để giúp các nhà điều hành Canada quản lý quá trình bơm hơi nóng và khai thác dầu nặng được tối ưu. Repsol đang triển khai dự án 3 năm áp dụng công nghệ xử lý dữ liệu địa chất, địa vật lý lớn để giảm rủi ro thăm dò, với mục tiêu cụ thể là tăng xác suất khoan thăm dò thành công, bắt đầu từ cuối năm thứ 2 của dự án.

Ở Việt Nam, lĩnh vực thăm dò cũng có truyền thống lâu đời, từ lâu đã có mức độ tích hợp dữ liệu cao, sử dụng nhiều công nghệ tiên tiến, cả trong thu thập, xử lý và minh giải tài liệu. Dữ liệu thu thập ngày càng nhiều, như trường hợp thu nổ 3D/4C của Vietsovpetro. Tính tích hợp thể hiện trong các công trình liên kết tài liệu địa chấn để nghiên cứu địa chất, đánh giá tiềm năng dầu khí trên toàn thềm, xây dựng cơ sở dữ liệu trữ lượng và tài nguyên cho các play, bể trầm tích và toàn thềm. Đã bước đầu nghiên cứu, áp dụng công nghệ xử lý, minh giải đặc biệt như: phân tích AVO, thuộc tính địa chấn, dựng ảnh tán xạ, tự động nhận biết đứt gãy…

Khâu khoan phát triển lại có những đặc thù riêng. Công tác khoan và hoàn thiện giếng chủ yếu do các nhà thầu dịch vụ tiến hành. Hàng loạt khâu dịch vụ với nội dung, mục tiêu, cách thức tiến hành khác nhau, cùng với hàng trăm bộ công cụ, phần mềm, công nghệ bản quyền của các nhà thầu khác nhau làm cho các dữ liệu của quá trình khoan khó tích hợp khi thiếu một chuẩn dữ liệu chung. Vì vậy, khâu này chủ yếu đang đặt ra mục tiêu tích hợp dữ liệu. Với sự cố gắng của nhiều tổ chức/đơn vị, Mô hình dữ liệu khoan WITSML (Wellsite Information Transfer Standard Markup Language) đã ra đời với hy vọng các nhà thầu và các công ty dịch vụ sẽ cùng thống nhất dùng chung dữ liệu. Sau khi tích hợp được dữ liệu khoan, các công cụ phân tích sẽ đưa khâu này lên bước tiến mới trong chuyển đổi số. Đón đầu xu thế này, Noble và Baker Hughes đang hợp tác phát triển hệ thống phân tích tín hiệu tần số cao từ hệ thống truyền động, cường độ sử dụng các thiết bị thành phần… để tối ưu hóa quá trình khoan. Các tín hiệu này được đo đạc, thu thập trên giàn ngoài khơi, sau đó được chuyển về trung tâm tính toán trên bờ. Tại đây, những thuật toán hiện đại sẽ dự báo các sự cố về rung lắc, nhiệt độ… hàng tuần trước khi có thể xảy ra, góp phần bảo đảm an toàn, tránh thời gian dừng, chờ, tăng tốc độ, nâng cao hiệu quả quá trình khoan. Trong lĩnh vực khoan ở Việt Nam, trong đó có khoan phát triển, rất nhiều dữ liệu được thu thập trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, các dữ liệu này còn rời rạc, lưu giữ theo dự án, nhà thầu, hợp đồng PSC và chưa được tích hợp tốt để xử lý và giải các bài toán tối ưu.

Khâu khai thác lại hoàn toàn khác 2 khâu trước. Khoảng 40% lượng dầu khí sản xuất trên thế giới đến từ các mỏ có tuổi đời hơn 25 năm. Phần tài sản già cỗi khá lớn, phân bố không tập trung, cơ chế hoạt động với nhiều nhà đầu tư cùng tâm lý ưu tiên cho dòng tiền ổn định… đã làm cho khâu này ít hiện đại hơn, số lượng cảm biến không nhiều, dữ liệu thu thập ít hơn so với các khâu khác. Theo đánh giá của WellAware, đến những siêu công ty đa quốc gia với tiềm lực công nghệ và tài chính mạnh mới đủ khả năng theo dõi sát sao khoảng 60 – 70% số giếng khai thác của mình. Với thực tế đó, chiến lược chuyển đổi số của các doanh nghiệp dầu khí là phân loại tài sản và đầu tư có chọn lọc. Những tài sản mới, có tiềm năng cao, nên đầu tư thu thập dữ liệu bài bản từ đầu. Những tài sản tiềm năng trung bình, nên đầu tư khôn ngoan, lắp đặt những cảm biến thông dụng, bảo đảm hiệu quả. Với những tài sản quá già cỗi, tiềm năng thấp, nên tối ưu những tài sản đang có. Trên cơ sở dữ liệu thu thập và tích hợp được, có thể triển khai những thuật toán tối ưu hóa điều hành khai thác.

Một nhà điều hành ở Kazakhstan, gặp phải vấn đề về áp suất bơm và sản lượng khai thác không như thiết kế, đã lắp đặt các bơm điện chìm mới và áp dụng công cụ phân tích thời gian thực số liệu từ các bơm này để điều chỉnh lịch trình và công suất bơm. Theo báo cáo, giải pháp này đã giúp giảm được 27% thời gian dừng, chờ, xử lý sự cố của giếng.
BP đang hợp tác Silicon Microgravity phát triển cảm biến nhận biết dầu – nước đặc biệt nhỏ, có thể đưa sâu vào giếng, vỉa để theo dõi khả năng ngập nước trong giếng khai thác. Dự báo việc áp dụng cảm biến này có thể giúp nâng cao khả năng cho dòng lên 2%.

Apache đang phối hợp với Ayata áp dụng các thuật toán phân tích cơ sở dữ liệu thông tin về môi trường làm việc và hồ sơ theo dõi hỏng hóc của 100.000 bơm điện để tìm ra 40 thông số quan trọng quyết định hoạt động tin cậy của bơm. Qua đó, có thể nâng cao hiệu quả sử dụng bơm điện ngầm trong khai thác. Tương tự, các công ty dầu khí hoạt động ở Biển Bắc đang triển khai một dự án hợp tác xây dựng một nền tảng thương mại và quản lý tới 200.000 loại phụ tùng dự trữ chung. Giải pháp này giúp các doanh nghiệp giảm thiểu thời gian dừng và chi phí lưu kho [2].
Lĩnh vực khai thác dầu khí ở Việt Nam có hơn 30 năm phát triển. Công tác tối ưu khai thác, gia tăng thu hồi dầu luôn được chú trọng. Tuy nhiên, số lượng cảm biến không nhiều, số lượng tham số có thể theo dõi được còn hạn chế… đã làm cho việc tích hợp và xử lý dữ liệu gặp khó khăn.

Cách đây hơn 1 thập kỷ, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) đã giao Viện Dầu khí Việt Nam (VPI), phối hợp cùng Halliburton, triển khai nghiên cứu tiền khả thi xây dựng Trung tâm Dữ liệu Thăm dò Khai thác Dầu khí. Trung tâm này có khả năng tích hợp dữ liệu của toàn ngành, điều hành trực tuyến các hoạt động ngoài khơi, khi đi vào vận hành, sẽ đưa công nghiệp dầu khí Việt Nam tiến thẳng đến giai đoạn hình ảnh hóa và tăng cường thực tế.

Deloitte xây dựng bản đồ hiện trạng số và định hướng chuyển đổi số của lĩnh vực trung nguồn [4], được chia thành các lĩnh vực nhỏ và các khâu như sau: Thu thập và xử lý (gồm: hệ thống thu thập, thiết bị xử lý); đường ống (gồm: đường ống, hệ thống bơm, đo); lưu trữ (gồm: điều hành trạm; quản lý kho chứa). Về tổng thể, lĩnh vực trung nguồn có hạn chế nhất định trong chuyển đổi số so với lĩnh vực thượng nguồn, chủ yếu ở bước cảm biến hóa và tích hợp. Tình hình ở Việt Nam cũng tương tự, số liệu rời rạc, chưa được tích hợp. Dự báo chuyển đổi số ở lĩnh vực này có thể nhảy vọt, sớm tiếp cận các bước phân tích, hình ảnh hóa và tăng cường thực tế.

Trong lĩnh vực hạ nguồn ở Việt Nam, tại các nhà máy chế biến dầu khí, số liệu đã được thu thập, tổng hợp và có phân tích bước đầu. Tuy nhiên, việc phân tích cần đi vào chiều sâu, trên nền tảng số liệu đầy đủ hơn, kỹ thuật phân tích hiện đại hơn và tiến tới các bước hình ảnh hóa và tăng cường thực tế, nhằm hỗ trợ đưa ra các quyết định điều hành kịp thời, tối ưu hóa sản xuất, bảo đảm an toàn. Lưu ý rằng, trong lĩnh vực này mọi sáng kiến, giải pháp số cần xuất phát từ mục tiêu kinh doanh [1] và hướng tới những mô hình, phương thức kinh doanh mới.

Trong chuyển đổi số quan hệ với khách hàng, trên thế giới có nhiều sáng kiến, giải pháp và mô hình hay. Ở Việt Nam, đáng chú ý là chương trình PVOIL Easy dành cho khách hàng doanh nghiệp cần quản lý trực tuyến giao dịch mua bán xăng dầu. Đây là giải pháp dùng Thẻ điện tử (digital card), đọc QR code trên thiết bị di động của tài xế và nhân viên bán hàng để thực hiện giao dịch mua bán xăng dầu tại bất kỳ cửa hàng xăng dầu nào trong toàn hệ thống PVOIL trên cả nước. Doanh nghiệp ký hợp đồng với Tổng công ty Dầu Việt Nam – CTCP (PVOIL) có thể kiểm soát trực tuyến toàn bộ giao dịch và thanh toán vào cuối kỳ. Tuy nhiên, các sáng kiến như trên còn quá ít ỏi so với tiềm năng phát triển.

Các khó khăn thách thức cơ bản trong quá trình chuyển đổi số của công nghiệp dầu khí Việt Nam
Nhận thức, tư duy về chuyển đổi số của các doanh nghiệp dầu khí chưa thống nhất. Có doanh nghiệp, lĩnh vực đi trước một bước, có doanh nghiệp, lĩnh vực còn chậm thay đổi. Trong khi đó, để tối ưu hóa theo chuỗi, ứng dụng big data trong từng lĩnh vực, đòi hỏi sự thống nhất trong nhận thức và hợp tác chặt chẽ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi hay trong cùng 1 khâu của chuỗi giá trị. Nhận thức hạn chế sẽ dẫn tới thiếu sự chuẩn bị nguồn lực cho công cuộc chuyển đổi số.
Mô hình quản trị và các quy trình đi kèm của các doanh nghiệp dầu khí còn lạc hậu, chưa theo kịp thực tiễn tiên tiến trên thế giới. Chuyển đổi số đòi hỏi nền tảng quản trị tiên tiến, đòi hỏi sự chuyển đổi quản trị song song với chuyển đổi số. Nếu không, sẽ chỉ là quá trình số hóa.

Hạ tầng thông tin của các doanh nghiệp dầu khí còn nhỏ lẻ, manh mún, thiếu kết nối. Ngay trong lĩnh vực cốt lõi là thăm dò, khai thác dầu khí, từng nhà điều hành có kho dữ liệu riêng, phần mềm riêng, quy trình vận hành riêng. Nếu hạ tầng thông tin đồng bộ, nền tảng công nghệ tiên tiến sẽ giúp cho quá trình chuyển đổi số nhanh hơn, hiệu quả hơn.
Hành lang pháp lý, chính sách thông tin của Việt Nam trong lĩnh vực dầu khí còn bất cập, chưa theo kịp thực tiễn. Ví dụ, tài liệu thăm dò, khai thác theo quy định chủ yếu là tài liệu mật, do đó không thể lưu trữ, lưu chuyển, xử lý trên nền tảng đám mây, trên hệ thống máy tính kết nối internet.

Đề xuất định hướng chuyển đổi số cho công nghiệp dầu khí Việt Nam
Xuất phát từ phân tích trên, định hướng lớn trong lĩnh vực thăm dò ở Việt Nam là tập trung xây dựng trung tâm dữ liệu thăm dò, khai thác. Trung tâm này cần tích hợp đầy đủ dữ liệu địa chất – địa vật lý, phát triển các công cụ phân tích đặc biệt, ứng dụng trí tuệ nhân tạo, học máy, tối ưu vị trí, đối tượng khoan thăm dò, nhằm giảm thiểu rủi ro [9]. Trong phát triển mỏ, trung tâm dữ liệu này tạo nền tảng tích hợp dữ liệu toàn bể từ các nhà thầu, dự án, nhà điều hành và tiến hành phân tích, tối ưu hóa cho từng chiến dịch khoan.
Đối với tài sản khai thác mới, cần xem xét thiết kế hệ thống cảm biến thu thập đầy đủ thông tin về mỏ và triển khai phân tích. Nếu tài sản cũ, cần phân loại theo khả năng sinh lời. Với mỏ có khả năng mang lại lợi ích cao khi được tối ưu, có thể xem xét hiện đại hóa, lắp đặt thêm cảm biến để thu thập dữ liệu và xử lý.

Dữ liệu thu được trong hơn 30 năm khai thác là khối lượng khổng lồ. Các nhà điều hành tại bể Cửu Long đều có chung vấn đề cần giải quyết: dự báo động thái vỉa dầu trong đá móng, tối ưu bơm ép nước, thổi khí, kéo dài tuổi thọ bơm điện chìm… nhằm gia tăng sản lượng, nâng cao hệ số thu hồi dầu. Ngoài ra, còn có các nhu cầu khác về thiết bị, phụ tùng, dụng cụ thay thế, các dịch vụ hỗ trợ khai thác… Việc tích hợp dữ liệu, chia sẻ bài học kinh nghiệm khi giải quyết các vấn đề chung, sử dụng các thuật toán phân tích hiện đại chạy trên dữ liệu lớn để tìm ra các quy luật tối ưu khai thác, chia sẻ dịch vụ, thiết bị, phụ tùng, dụng cụ thay thế… sẽ mang lại lợi ích to lớn cho các bên tham gia. PVN là đầu mối làm việc với các nhà thầu, khi nhận được sự đồng thuận, các bên có thể đóng góp nguồn lực và ủy quyền cho 1 nhà thầu làm đầu mối triển khai.

Một số ứng dụng chuỗi khối (blockchain), dữ liệu lớn (big data), trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (machine learning)… đang được VPI nghiên cứu triển khai vào công tác thăm dò, khai thác dầu khí. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu áp dụng phần mềm iNavigator (một dạng AI, trên nền big data, của BBL Venture) nhận dạng và phân tích các điểm nghẽn trong hoạt động, nhằm đưa ra các khuyến nghị cải tiến cho Công ty CP Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC) đã được VPI thực hiện. PVN cần tăng cường đặt hàng các nghiên cứu dạng này và quan trọng hơn là thúc đẩy quá trình ứng dụng các kết quả đạt được vào hoạt động thực tiễn của các đơn vị thành viên.

Đối với các nhà máy chế biến dầu khí, điện, có thể lắp đặt thêm cảm biến, đẩy mạnh việc thu thập, phân tích dữ liệu và hỗ trợ điều hành với mục tiêu giảm sự cố, thời gian dừng chờ, tối ưu các chỉ số an toàn và cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động. PVN cũng có thể xem xét giải pháp tối ưu hóa việc dùng chung các thiết bị, phụ tùng, dụng cụ thay thế, dự báo và sử dụng các dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa trên nền tảng chia sẻ và tích hợp dữ liệu.

Với đặc điểm tích hợp theo chiều dọc, có thể xem xét giải pháp quản lý, tối ưu hóa toàn bộ chuỗi hoạt động dầu khí. Ví dụ, quá trình Liên doanh Việt – Nga “Vietsovpetro”, Công ty Liên doanh Điều hành Cửu Long (CLJOC) khai thác, bán dầu thô cho PVOIL, được Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans) vận chuyển đến Nhà máy Lọc dầu Dung Quất có thể đưa vào hệ thống thông tin giúp các bên tham gia tối ưu hóa nguồn lực, giảm thời gian dừng chờ, giảm thời gian vận chuyển, lưu kho.

Công tác nghiên cứu và đào tạo phát triển nguồn nhân lực số phải đi trước một bước. Đại học Dầu khí Việt Nam đang triển khai chương trình đào tạo chuyển đổi nhận thức về quản trị và chuyển đổi số Best-In-Class (BIC), được VPI, Biển Đông POC, Phú Quốc POC tích cực tham gia. Tại VPI đã hình thành nhóm nghiên cứu, chuyên theo dõi và cập nhật các cơ hội phát triển và ứng dụng công nghệ số trong quản lý và sản xuất kinh doanh. Trong công tác quản lý, VPI đang triển khai theo 3 hướng: xây dựng trung tâm dữ liệu thăm dò khai thác, xây dựng hệ thống quản lý tri thức VPI Insights và đưa các công cụ quản lý, chia sẻ lên nền tảng đám mây của Microsoft. Trong nghiên cứu phục vụ sản xuất kinh doanh, VPI đang triển khai theo 3 hướng: phát triển, ứng dụng các thuật toán hiện đại vào phân tích dữ liệu giảm thiểu rủi ro thăm dò; phát triển, ứng dụng các thuật toán hiện đại vào phân tích dữ liệu, tối ưu khai thác; tối ưu hiệu quả hoạt động các nhà máy lọc dầu.